marco formento | blinkenmedia

Nelle aziende sta emergendo, anche ora, in questo aprile 2009 così ostico, un nuovo dipartimento che si occupa proattivamente di quella spina dorsale di relazioni e performance che è internet. Lo chiameremo l’IP Departement : sta cambiando l’adozione delle tecnologie, spostando gli investimenti relativi e ridisegnando, fluidificandoli, i confini non solo delle competenze aziendali ma dell’azienda stessa.

La cosa più vistosa è che questo dipartimento non è descritto in nessun organigramma, semplicemente non appare dalle ricognizioni abituali (organizzative, contabili). Troppo veloce, così fluido da sembrare ineffabile. E’ un’onda senza orari e uffici, non produce PowerPoint[1], non convoca riunioni, non lancia progetti o scandenzia releases. Ma soprattutto i suoi membri sono chiunque, dovunque in azienda. Siamo noi, i bricoleurs, l’IP Departement.

Questi bricoleurs non sono specialisti di tecnologie né ingegneri, sono persone che hanno avuto la possibilità di creare delle infrastrutture IT informali grazie agli strumenti disponibili in rete. Gratis, affidabili e magari pure OpenSource. E che insieme mostrano alle aziende migliori (moderni?) percorsi di costruzione di relazioni e performance di quelli che spesso sopravvivono solo come concrezioni di scorie (vogliamo parlare dell’uso dell’email in azienda? O dei GANTT su Microsoft Project?)

Ma allora l’IT Departement diventa superfluo? No, anzi, ha una sfida interessante e vitale come non mai: trovare un bio-equilibrio con questa forza vitale così fuzzy per poi produrre e gestire le ‘cose’ di cui le aziende hanno bisogno. L’IT ha davanti la possibilità di conquistarsi una nuova vita. Ma deve lasciare il SUV per la tavola da surf.

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[1] ‘Produrre PowerPoint’ è un’agghiacciante ossimoro, trovo. Thanks Ma’m^^

Credo non si rifletta abbastanza, almeno dal punto di vista delle aziende, su quanto le parabole del Web 2.0 e dell’Enterprise 2.0 siano co-tessute. Il motore di adozione, in azienda come nel ‘privato’, è sempre lo stesso, ovvero la disponibilità di strumenti e piattaforme online, integrabili e sostanzialmente gratuite: parliamo di Software as a Service, o SaaS. Se riconosciamo ad esse la stessa origine e proprietà non è difficile stabilire che sono le stesse persone che una volta entrate in azienda non possano che portare all’interno di essa la stessa disponibilità a costruirsi strumenti e percorsi, anche al di fuori della funzione IT propriamente detta.
Il SaaS permette insomma la creazione di infrastrutture IT informali e non impattanti sulla gestione delle tecnologie, ed eppure, ecco il paradosso (che può essere se ben gestito un paradosso assai creativo) che abbiamo provato a descrivere parlando dell’IP Departement e del bricolage, in accezione evolutiva, ugualmente disponibili ai suoi utenti attraverso quelle stesse tecnologie.
Ecco allora che se proviamo a mettere su un asse il tempo dello sviluppo di massa della rete (gli ultimi 15 anni) e sull’altro asse il grado di intimacy che stiamo sviluppando nei confronti della rete stessa, ovvero il grado di fluidità emotiva che sviluppiamo al nostro interagire con essa saldandola in uno sfondo pure esistenziale (in questo senso trovo molto stimolante il lavoro di Leisa Reichelt) non resta difficile tracciare due traiettorie evolutive, che corrispondano al Web 2.0 e all’Enterprise 2.0. E dove ci si rivela la capacità della prima traiettoria di esercitare un’attrazione sulla seconda, polarizzandone l’evoluzione in senso social, appunto.
Una delle emergenze più notevoli di questo processo è poi, trovo, che il mondo delle aziende, abituato per un lunghissimo tempo a derivare i suoi paradigmi organizzativi da entità come l’esercito o lo stato, si rivolge ora direttamente alla società.

Ovvero hopeful monsters, almeno intesi con Jay Gould: come potremmo definire meglio ‘le cose’ che i piani per il futuro, anche prossimo, dei quotidiani di varie dimensioni e audiences stanno preparando se non citando questa figura dell’evoluzione? Editori, manager e redazioni stanno capendo, anche non senza dolori, che, ancora jaygouldianamente, l’adagio natura non facit saltum non pare trovare più punti aderenti di applicazione e il salto, il mostro, può trovare spazio nel quale affermarsi, la sua nicchia evoluzionistica.

Il dramma è tutto nello scorgere un punto di discontinuità radicale nelle pratiche dicreazione e confezione dei giornali, punto che pare allargarsi e avvicinarsi ad ogni istante, specie in relazione alla dissafezione che i lettori e gli investitori pubblicitari testimoniano senza tregua. E mentre i relativi prodotti online vengono premiati dai lettori ma non dai fatturati.

In questo senso trovo abbia ragione Clay Shirky nell’argomentare che i quotidiani si somigliano tutti nell’organizzazione, e non a caso. Dall’Osservatore Romano al New York Times si trova, su scale diverse, la stessa struttura. Perché si sono abituati nei secoli a funzionare allo stesso modo. Vendite in abbonamento e edicola più pubblicità locale e nazionale. Per i più fantasiosi collaterali (libri, DVD, piatti…) e ‘panini’, praticamente i vendite forzate per fare diffusione. Su tutto poi, almeno in Italia, rilevazioni bizantine delle diffusioni ad usum dei centri media.

Una delle strade più interessanti verso la sopravvivenza dei quotidiani e, mi pare, meno battute, è quella di forgiare nuovi mostri evoluzionistici basandosi non sui ‘contenuti’ del giornale, ma sul suo marchio (prima che si appanni, by the way) e la rete di relazioni che spesso intesse con i suoi stakeholders. Certo parliamo ditraguardare un punto che è naturalmente oltre il ricordato e temuto punto didiscontinutà, ma che per questo contiene potenzialmente nuovi business da esplorare. Al di fuori della quiete di un procedere costante che va solo gestito e sorvegliato, si tratta di uscire nel mondo e reinventarsi sul mercato caso per caso.